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管理会计应用指引第 100 号——战略管理

  • 2019-04-30
摘要:为了促进企业加强战略管理,提高企业战略管理的科学性和有效性,推动企业实现战略目标。

附件 1


第一章 总 则


第一条 为了促进企业加强战略管理,提高企业战略管理的科学性和有效性,推动企业实现战略目标,根据《管理会计基本指引》,制定本指引。

第二条 战略管理,是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源配置作出决策和管理的过程。战略,是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。

第三条 企业战略一般分为三个层次,包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略(也称竞争战略)和涉及各职能部门的职能战略。

第四条 企业进行战略管理,一般应遵循以下原则:

    (一)目标可行原则。战略目标的设定,应具有一定的前瞻性和适当的挑战性,使战略目标通过一定的努力可以实现,并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

    (二)资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。

    (三)责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人,构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

    (四)协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心,考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同,加强各部门之间的协同管理,有效提高资源使用的效率和效果。

第五条 战略管理领域应用的管理会计工具方法,一般包括战略地图、价值链管理等。战略管理工具方法,可单独应用,也可综合应用,以加强战略管理的协同性。


第二章 应用环境


第六条 企业应关注宏观环境(包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素)、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素,尤其是可能发生重大变化的外部环境因素,确认企业所面临的机遇和挑战;同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素,确认企业具有的优势和劣势。

第七条 企业一般应设置专门机构或部门,牵头负责战略管理工作,并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标,做好战略实施的部门协调,保障战略目标得以实现。

第八条 企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等,形成科学有效的制度体系,切实调动员工的积极性,提升员工的执行力,推动企业战略的实施。


第三章 应用程序


第九条 企业应用战略管理工具方法,一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。

第十条 战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。企业进行环境分析时,可应用态势分析法(Strength,Weakness,Opportunity,Threat,简称 SWOT 分析)、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法,分析企业的发展机会和竞争力,以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势,并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级,为制定战略目标奠定基础。

第十一条 战略制定,是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况,选择和设定战略目标的过程。企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要,选择自上而下、自下而上或上下结合的方法,制定战略目标。企业设定战略目标后,各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标,并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为各关键指标设定的目标(预测)值,应与本企业的可利用资源相匹配,并有利于执行人积极有效地实现既定目标。

第十二条 战略实施,是指将企业的战略目标变成现实的管理过程。企业应加强战略管控,结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法,将战略实施的关键业务流程化,并落实到企业现有的业务流程中,确保企业高效率和高效益地实现战略目标。

第十三条 战略评价和控制,是指企业在战略实施过程中,通过检测战略实施进展情况,评价战略执行效果,审视战略的科学性和有效性,不断调整战略举措,以达到预期目标。企业主要应从以下几个方面进行战略评价:战略是否适应企业的内外部环境;战略是否达到有效的资源配置;战略涉及的风险程度是否可以接受;战略实施的时间和进度是否恰当。

第十四条 战略调整,是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果,对所制定的战略及时进行调整,以保证战略有效指导企业经营管理活动。战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。


第四章 附 则


第十五条 本指引由财政部负责解释。



附录:


专有名词解释


1.态势分析法(Strength,Weakness,Opportunity,Threat,简称SWOT分析,S表示优势、W表示劣势、O表示机会、T表示威胁),是指基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出相应结论,而结论通常带有一定的决策性,对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。按照态势分析法,战略目标应是一个企业“能够做的”(即企业的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

2.波特五力分析法(Michael Porter's Five Forces Model),是指将供应商定价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。

3.波士顿矩阵分析法(BCG Matrix),是指在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,将坐标图划分为四个象限,依次为“明星类产品(★)”、“问题类产品(?)”、“金牛类产品(¥)”、“瘦狗类产品(×)”;最后的瘦狗类属于不再投资扩展或即将淘汰的产品。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

4.营运矩阵分析,是指通过横向联系和纵向联系的营运方式,分析企业营运中分权化与集权化的问题,考虑各个管理部门(或岗位)之间的相互协调和相互监督,以更加高效地实现企业营运目标。


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